好事成双下一句是什么
珠寶店管理機構

打造會自我管理的團隊

舊金山巨人隊(San Francisco Giant)3年內兩奪世界職業棒球大賽(World Series)冠軍,一時之間,棒球界驚呼新的霸主或已誕生。且慢——今年巨人隊的首發隊員中只有接球手巴斯特•波西是兩年前的首發隊員。一個團隊如果年年都在變,這樣的團隊怎么能持續稱霸?

有一句話可以回答這個問題,對于很多努力想提高自身團隊表現的公司而言,下面這個道理很重要、但同時也最容易被很多公司忽視:天下沒有不散的宴席。即便是再了不起的團隊也會散伙,團隊成員會在其他地方發現更好的機會。而且,這一點在那些優秀的團隊身上尤其明顯。但仍有一些團隊能在不斷變換的過程中,一如既往地實現良好的團隊合作。我們都喜歡挑選最好的人組成團隊,但正如管理學權威拉姆•查蘭所述:“靠選不能打造出團隊。”如果我們忽視打造團隊持久優勢這個更深層次的問題,不能超越成員層面,就難以收到好的效果。

從那些勇于拋開通行模式的非傳統機構身上,可以找到一些啟迪。我們可以向消防員、急救室工作人員等非商業團隊學到很多,也可以向戈爾公司(W.L. Gore)、巴西的Semco、鋼鐵制造商Worthington Industries和世界最大的番茄加工商Morning Star等公司學習。這些高效率團隊最突出的特點是:它們完全實施自我管理。例如,在上面提到的這幾家公司中,幾乎沒什么人有職位頭銜:員工有權做出決定,無需咨詢(或者討好)老板。

傳統的管理學認為,這根本不可能,但這些公司幾十年來一直在發展壯大。它們是怎么做的?個體情況可能差異很大,但它們都形成了自己的方式來堅持同一關鍵原則。

(通常是非正式的)等級架構完全基于競爭

沒有職位頭銜,但有領袖,而且每個人都知道他們是誰。他們就是為同事提供了最出色的服務、提供了最有用的點子、為團隊的成功工作最賣力、最有效的那些人。在戈爾公司,他們說,只要召集一次會議,看看是否有人來,就能知道自己是不是領導。

就算是明確的領導位置,也完全是根據競爭力確定。比如,急救室團隊就嚴格遵守基于職務的等級制度:主治醫師居首,隨后是專科醫生,之后是實習醫生。但沒有人質疑這些職務反映了醫術水平。

目標明確

大多數企業團隊對于要實現的目標只有一個模糊的概念。而最高效的團隊總是明確知道目標。對于棒球場上的球隊或火災現場的消防隊員,目標是什么簡單明確,但企業團隊也可以這樣明確。在晨星公司(Morning Star),正如策略泰斗加里•哈默爾解釋的那樣,每位員工都會與受其工作影響最大的同事協商簽署“諒解協議”。內容非常具體,詳細列明將如何在多達30個領域中衡量這名員工的表現。如果每位成員完成這個步驟,整個團隊就會清楚地知道要實現什么目標。

共同的價值觀

高效的團隊總是對他們看重的東西富有激情,明確坦誠。通常,這就是信守對同事的承諾。在一個創傷復蘇室中——沃頓商學院(Wharton)管理學教授凱瑟琳•克萊因和同事們的研究案例——團隊成員不斷變化,但所有人都凝結一心,這樣的凝聚力來自于對患者的關注,和對培養未來領導人的重視。

擁有這些特質的團隊可以持續前進,無需正式任命領導,就算成員隨著時間不斷改變,也仍然可以保持高水平的表現。這不是因為成員本身不重要。正相反,成員非常重要——像這樣的團隊,能自我管理、自行選擇成員,效果遠遠好于任何正式領導可以企及的水平。對于傳統組織的領導人來說,一點重要的啟示是,這樣的團隊并不是松散無序,毫無章法。完全相反:它們專注自律,長期而言比典型團隊效率更高。如今全球經濟競爭日益激烈,這些優勢正在變得越來越寶貴。

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