好事成双下一句是什么
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解決溝通漏斗問題才能提升執行力

團隊中的溝通問題,通常和大家所熟知的“溝通漏斗”有關。這個“臭名昭著”的理論告訴我們:我們所設想所欲表達的是100%,與團隊成員說道溝通的時候卻只能講出80%,因為場所干擾、分神等原因,對方聽到的最多只是60%,能聽懂的部分只有40%,真到執行時就只剩下20%了。

把溝通漏斗倒過來

當我們的指令就像手中所握的沙子般漏出的時候,最后的執行能好嗎?當然不能!可是怎樣才能解決這個問題呢?把溝通漏斗倒過來!

一、站在團隊成員的角度,著重溝通對方能聽懂的40%和能執行的20%。

能聽懂的部分不是只有40%嗎?到執行的時候不是只剩下20%嗎?行,現在我們就只溝通你能聽懂和執行的那部分內容。

這似乎是有點無奈的選擇,但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”,許多的管理者總熱衷于把有關某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達給自己的下屬,殊不知自己的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性,根本就沒有辦法承受如此之重。現在,我們化繁為簡,從他們的角度,去和他們溝通其能聽懂和執行的,其實是個明智而有效率的選擇。

可是,一項指令不僅是40%和20%,而是100%的,那剩下的又如何辦是好?

二、了解自己的團隊,區別溝通。

要想讓一個100%的指令或計劃盡量得到100%的執行,就必須在讓一些人聽懂及執行一個40%和20%的時候,有另一些人去聽懂和執行另一些40%和20%。

這需要我們“因材施教”。而這卻是建立在我們對自身團隊的成員充分了解的基礎上的。現實的問題是,許多的管理者都不了解自己的團隊,甚至是沒有欲望去了解自己的團隊。因為他們更功利的熱衷于向上了解——搞定老板,向下指派——發號施令。

現在,讓我們為自己的團隊成員建立一個檔案:誰具備什么技能?他的工作經歷是什么樣的?在過去的執行中,他執行的好壞之處分別出在什么地方?他對執行指令的具體內容表現出怎樣的選擇性傾向?他需要什么樣的搭檔才能彌補其執行弱項上的缺陷?他及其搭檔的執行意愿和態度又是怎樣的?除了理解能力和執行技能上的互補之外,在執行意愿和態度上能夠互補嘛?

三、合理搭配執行團隊,互補執行。

上述提到的合理搭檔的問題對許多企業來講,在現實中存在不少的難度,我們甚至需要在營銷團隊的招募及其管理流程上進行很大的改變。根據聯縱智達營銷執行力研究中心的跟蹤研究來看,我們中間的許多企業,無論是人力資源部門,還是營銷總監、總經理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性格及技能互補”的意識,在具體的營銷工作中所存在的“黃金(1572.00,-10.80,-0.68%)搭檔”總是鳳毛菱角。

現實中的困擾因素要比以上所說多得多。比如,我們在一個城市甚至是一個更大的區域,是只有一個銷售人員的編制的,搭配搭檔之說更是無從談起。但是,現在這樣并不代表我們一直這樣,也并不代表我們就沒有其他一些辦法去形成一些彌補和改善。如在執行重大的宣傳、促銷計劃及其他相關指令時,總部派遣可以在溝通理解、執行技能、執行意愿等方面形成互補的團隊成員助戰。

四、讓團隊了解自己,并輔以一定的管理。

作為一個管理者,既要去了解自己的團隊,也要努力的讓團隊了解自己。如果一個管理者,能夠讓團隊成員清楚的了解到自己的行事風格、執行要求、效果檢驗標準等信息,團隊成員們就會努力的向自己所要求的方向上去靠。

當然,這對管理者自身提出了高標準、嚴要求。事實上,也只有高執行領導力的管理者才會帶出高執行力的營銷鐵軍。顯然,管理者不僅需要向上管理、向下管理,還需要管理好自己,并且還需要為自己團隊的執行績效輔以相應的管理措施。

堵上漏斗中的篩子眼

現在,就讓我們嘗試堵住這些篩子眼。

清楚要點。每一個計劃與指令都是有其要點的,我們要在與團隊成員的溝通前,清楚這些要點,并在溝通中把要點講清楚。比如終端包裝就是怎么談終端包裝、終端怎么包裝,以及終端包裝達成率、終端包裝費率等相應的執行要點和配套考評。這些要點顯然需要成形在前,溝通清楚。

選擇性溝通。時間、地點、人物、事項是其中的四個重點。既然要如我們在前面所討論的一樣,讓一些人聽懂和執行他們能聽懂的40%、能執行的20%,事前就要明白這需要聽懂和執行的是哪些事項和哪些人。在此基礎上,再選擇合適的時間和環境進行溝通,以讓執行者聽了就執行而不是慢慢遺忘,以讓執行者在一個較少干擾的環境下能更好的聽懂及理解我們的指令。

多種形式溝通,反復強調。集體溝通、分眾溝通、會議溝通、語言溝通、郵件溝通、書面溝通、文件溝通……都是可以選擇和組合運用的溝通形式。現實中的多數管理者往往會犯如后幾個錯誤:一是認為某事已經講過了,就沒有更多溝通的必要了,孰不知多種形式的反復溝通,更利于統一認識,將指令及計劃的相關重點深入團隊成員內心;二是認為嘴上講過了,就沒有必要再以書面文件及郵件等形式溝通,孰不知口頭的溝通會更多的“左耳進右耳出”,并缺乏書面文件及郵件溝通形式的嚴肅性、法效感;三是認為大會上已經講過了,區別及單獨溝通就沒有必要了,孰不知每位團隊成員的理解力、知識面、技能、問題敏感意識,甚至是所面臨的執行環境、執行條件都存在極大的差異,而這些差異正是造成執行力高低不同的重要原因。

給下屬們一定討論的機會。最近,我也遭遇到了團隊溝通的問題。在一個6人的咨詢項目小組中,來了一位具備十余年實戰經驗的,剛一加入公司就進入這個項目小組的同仁。可問題是,一風暴創意、溝通作業,他表現得很理解;一安排分工作業,他的執行問題就來了——將你安排的作業板塊,理解得支離破碎,呈現得不倫不類,完全沒有抓準當初討論的重心及其所要解決問題的關鍵所在。

問題都出現在什么地方呢?每一個有著太多經驗的人,心里面都會裝著太多的“成見”,你跟他溝通的,和他具體執行的就會因此存在偏差。面對這個問題的時候,我們可以給予適當討論的機會,明確要點、闡明要求,以讓他們以我們指明的方向、要求的速度、規定的交規,行進在正確的執行道路上。

節點及關鍵點溝通。每一項執行計劃及指令,都存在它的關鍵時間節點,以及影響執行成效及成敗的關鍵績效點,這是管理者們需要強化管控的,其中非常重要的一點就是強化在這些節點及關鍵點上的溝通。比如,在一個時間節點快來臨時,向團隊成員強調重點,溝通進度、梳理困擾,給予一定的答疑解惑及其相關支持;在關鍵點上,溝通執行過程及問題,掌握進度,強調標準與要求。

當然,面對一個規模性的團隊,以及自己團隊中的每一位成員,這些事并不一定需要管理者自己來完成,并有一系列的輔助性管控措施可以幫助跟進。

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